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危机期间如何积极应对?提升全员经营思维能力的8条建议
来源: | 作者:dezhengshiye | 发布时间: 2020-05-11 | 233 次浏览 | 分享到:

现在回想,2月份对疫情的预判还是过于乐观了。当时以为在政府的强力管制下,疫情很快能够控制,需求的暂停键一旦回放立马会产生报复性反弹,所以对全年经济形势,还抱有一些乐观。

 

3月份,事态大变,国内强管控成功经验带来的显著效果和宝贵时间窗,未能有效缓解全球疫情的蔓延。多个国家成为“疫中”,美股带头各国股市多次熔断,无数国家“闭关锁国”,全球产业链都受到了波及,美国两周失业人数超过1000万,中金公司预测中国全年GDP增幅降低至2.6%,全球性经济衰退已成定局。

 

所有人关注的焦点,从国内何时全面复工复产变为在全球经济衰退中如何独善其身。

 

有朋友问我,面对这样一个境遇,应该如何保命生存。我说大佬们已经给了很多建议啊,总结起来无非就是:

全员营销、紧追客户、异业联盟;死磕成本、提高效率、调整资金结构、吸引投资;事业合伙、危机文化、善于求援。

 

但是,我认为最好的防御就是进攻。面对百年不遇的极端环境,还是要正视问题、直面困难、坚定信心、同坚克难。在清晰的判断企业所处的环境之后,要有面对困难的勇气和克服困难的信心,要相信即使白垩纪的寒冬,也不影响众多物种的繁衍。所以保命式生存指南,虽然有价值,但远不如静下心来,重整队伍,吹响号角,死命突围。把危机变转机,迎来新的生机

 

结合自己的一些经验,给大家提出转型突破的八点建议,希望能有所帮助。



 主业做精做专做强

 

战略的要义不在于战,而在于略。企业最宝贵的资源,应该放在最容易产生价值的领域,聚焦产生压强,压强形成突破势能,用“范弗利特弹药量”撕开一个口子,拿下一个山头。这就是华为为什么坚持在主航道上进行饱和攻击,腾讯为什么不断加码社交领域,阿里为什么在电商领域不断倾注资源的原因。主业就是前面的“1”,主业不稳固,后面再多“0”,也经不起推敲和折腾,“1”倒了,一切都归零。

 

但是很多企业,就像患上了多动症一样,总想寻找“第二曲线”,带动企业上升到新的台阶。看这个行业有前途,看那个行业很冲动,几个亿规模就想着拓展全行业场景,百十亿营收就想着产业链延伸,构建产业生态。最后资源投入了,动静也很热闹,但就是没有效果,不得不重新寻找新的“第二曲线”,如此往复,几个轮回下去,企业的主业被折腾的够呛。

 

所以,在危机期,想要生存,想要突破,想要转型,更应该把主业做精做专,优先在主业上投入人才和资源,优先思考主业的完善和升级空间在哪里,优先从主业上为客户寻找价值。做好主业,坚持价值为王,明确客户及其核心需求,为客户创造价值,让客户享受更优质、性价比最优的服务。

 

要知道,外部环境再不好,只要产业还在,客户方面的需求总还是存在的,只有主业做精做专,做到不可替代,成为行业里产品&技术的领先者,才有了“过冬的棉衣”,真正的面对各类危机岿然不动,从容不迫。

 

过去由于信息不对称和供需不平衡,弄虚作假、以次充好、滥竽充数的企业尚有一席生存之地,当危机来临,才会发现,谁是“裸泳者”和“东郭先生”,谁是“弄潮儿”。数字时代是良币驱逐劣币的时代,做好主业,就有了链接客户、黏住客户的根基。有了客户,就有了价值,也有了继续生存和发展的资源和底气。

 

靠什么做好主业?好人、好产品、好管理,经营客户、经营人才、经营管理,做到“三好”、“三经营”,主业就能做精做专做强。 



在优势领域布局突破

 

当然,主业做精做专做强,不是停滞不前,也不是不思进取,而是要夯实基础,稳定后方,为新业务模式拓展提供保障和支撑

 

日子不舒服了,也就有了进化的动力。所以无论这次危机是否给企业带来了打击,都应该痛定思痛,思考如何在极端环境下突破。

 

选择突破,一定要在优势领域去布局,何谓优势领域?有一定的客户资源、品牌认知、市场资源、资本资源、技术资源、人力资源甚至管理资源。企业一定要摆脱“二次创业”纯靠“白手起家”的惰性,没有资源和支持的创业,最后都是“送人头”。

 

所以,危机期突破时,还是要选择自己的优势领域去布局,沿着产业链上下游,去寻找可以突破的“口子”。比如餐饮企业,疫情期间,无法堂食,可以从社群团购中,切入家庭食材供应链。疫情后期,即使堂食开放,也可以成立专门的家庭事业部,来推广社区团购、净菜服务、企业团餐等新业务模式。

 

如何寻找突破点?有两条路径可以参考,一条是沿着技术路径,寻找新的技术应用空间,开发新的行业、市场和客户。华为早期做为运营商通信一体化解决方案服务商,在为各大运营商提供服务的过程中,积累了大量的ICT解决方案,而这类解决方案,恰好也适用于其他集团性大客户,所以华为从运营商业务外,延伸出了企业网业务。而在为运营商做通讯终端测试时,自备机器的技术储备,也为华为贴牌手机,提供了基础技术,等到华为手机面世时,内部出货量已经大几百万台了,这种技术积累,加上合适的经营团队和市场运作,“出道即巅峰”。所以华为“云-管-端”协同的战略举措,其底层逻辑还是有共通的技术路径。

 

第二条是围绕客户需求,寻找新的解决方案,阿里巴巴的飞轮模型中,以电商起家,面对买卖双方的资金和金融需求,衍生了支付宝为首的金融解决方案,为促进商品流的快速运转,继续衍生物流&供应链赋能的菜鸟物流体系,而双十一的天际流量,也让阿里巴巴做好技术基础和阿里云平台有了机会和价值。小米、腾讯、今日头条都是在拥有海量客户资源后,不断繁育新的业态,持续突破。

 

我们企业要转型,要突破,也要从优势领域出发,这就是为何转型突破第一点,要主业做精做专做强,如果第一点做不到,转型突破无异于“一次创业”,难,难于上青天。



向客户侧不断延伸

 

“企业经营目的只有一个站得住脚的定义,即造就顾客(德鲁克)”。所以企业存在价值的大小就是能为顾客做多大价值经营的第一目标是让客户满意,在为客户服务的过程中,成长和收获随之而来

 

如何突破?向什么方向转型?围绕客户和客户需求突破,朝着无限逼近客户的方向转型,朝着围绕客户未尽的需求方向转型,向客户侧不断延伸

 

美团一直推崇“无限战争”,背后的逻辑是什么?是为了客户提供“美好生活”,围绕客户的“衣、食、住、行、玩”提供全方位的需求解决方案,因为黏住了客户,所以美团也成了巨头。

 

疫情期间,众多餐饮企业的作为,我印象最为深刻的不是“哭穷”的西贝和海底捞,也不是撕毁请愿书,占尽“道德先机”的老乡鸡,而是默默转型的云海肴,当盒马鲜生首次提出共享员工概念时,云海肴在列。因为无法堂食,云海肴推出了净菜服务和社区团购,通过自建私域流量,加强外卖服务,扩大食材、净菜、半成品、卤制品、方便食品等服务清单,从堂食,走到客户家里,从客户餐厅走向客户厨房,客户需求在哪里,云海肴的解决方案就在哪里。

 

大家也许会思考,社区团购又能带来多少销售额呢?我举一个例子,疫情期间,单个门店,一次社区团购,平均客户数在200人,一次客单价在150元-250元之间,可以成交3-5万元销售额。社区团购订单,不仅为云海肴带来了直接的现金流,同时通过一系列客户裂变,也扩大了潜在客户数量,这些都是外卖和堂食的忠实用户。

 

相信疫情期间云海肴的自救转型之路,不仅仅缓解了自己的经营压力,同样也会带来新商业模式的突破和转型。

 

危机是危境,也是机会,关键就在于,你是否发现并把握了机会。机会在哪里?去客户侧寻找,就在那里。 



把最优团队放在突破点上

 

当我们在客户侧不断思考,找到了值得布局突破的点时,第一步做什么?有人说先投钱,兵马未动粮草先行,搞市场没有钱怎么办?有人说先把产品和服务策划好,有了产品和服务,才好推进市场。其实第一步,先找人,找到合适的人,突破就成功了一半。

 

2011年,小米横空出世,迎来了国产手机的第一个繁荣时代,而依靠运营商的中华酷联则节节败退,当时华为终端谁都不愿意接手,去了三个总裁都无法挽回终端的颓势。身为战略与Marketing总裁的余承东主动请缨。2012年初,余承东毅然决然砍掉了贴牌手机和非智能手机的型号,虽然为华为手机新生铺好了路,但出货量一下子少了3000万台,营收收入塌方式下滑,豪赌并不顺利,中高端手机P1和D1卖不出去,低端没市场,2012年,余承东面临下课风险,内部甚至发生了“倒余运动”,面临这种质疑,任正非一锤定音“不支持余承东的工作就是不支持我”。

 

为了堵住其他人的言论,余承东在媒体面前喊出了“华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商”,”销售目标会一年翻三倍”等一系列让人吃惊的口号。“余大嘴”的名号一下子就叫开了,但是几年过去,现在的“余大嘴”变成了“余诚实”,因为吹的牛,都实现了。

 

华为手机的成功,离不开余承东,这就是经营性人才的价值和力量。什么是经营性人才?就是擅长借助已有的资源优势,整合内外部资源,不断实现资源的超额回报和资产的持续增值,他们的关注点始终在市场,在客户,在能够获得价值增值的利益相关方身上。

 

经营性人才能把1变成11,再变成111,给他们一个市场,他能变成订单,给他们一个机会,他们能变成事业。企业想要成功突破和转型,一定要选好带头人。带头人要对行业和市场有充分的洞察和敏锐的直觉,敢于突破,敢于迎难而上,敢于直面挑战,同时要坚韧不拔,不达目的不罢休

 

可惜的是,很多企业在转型突破时,往往意识不到这个问题,非但不投入最优质团队,反而将企业中人浮于事的、碌碌无为的人放在上突破口上,其结果,可想而知。

 

所以企业一旦明确方向,下了转型突破的决定,一定要将最好的人才,最好的团队布局在新业务领域。靠人才致胜未来。



有规划,不盲打


张一鸣在“一张餐巾纸上”创办了今日头条帝国,背后是什么?是他对于信息技术和媒介的洞察力,是对于整个事业逻辑的穿透力,从一开始就在正确的道路上狂奔。所以企业转型突破,即使外在环境再不确定,也要有规划,有方向,有目标,有里程碑

 

谋定而后动,战略方向和目标很重要,但是更重要的是实现目标。如何实现?靠的不是口号和勇气,靠的是方法和能力。所以企业在确定突破点和团队后,第一件事就是制定相应的工作规划

 

华为每年都会进行战略规划,通过“五看三定”,明确年度业务计划。“五看”主要做环境与价值分析看行业/趋势、看市场/客户、看竞争对手、看自己、看机会,通过系统的扫描审视,找到战略机会点。“三定”主要做战略目标和策略制定定控制点、定目标、定策略。通过“五看”确定机会点上的业务设计,包括客户选择与价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织配套等形成系统思考。继而输出中长期战略规划,3-5年的战略方向、财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量战略、成本战略、交付战略等。

 

有了前期的整体规划后,每个组织每个人都明确了自己应该在的位置,上下左右对齐,就可以形成协同合力。

 

如果说大家觉得规划层面太高了,从业务计划入手,也可以,明确业务计划,包括销售策略、市场与营销策略、供应链策略、渠道策略、合作与联盟策略、资本策略、品牌策略、成本策略、风险分析、人员布局等维度。如果我们在思考业务转型突破时,能够把以上维度都思考清楚,恭喜大家,离成功已经不远了。

 

当然,做好规划,不单单是做好新模式的目标和计划,同样要做好新老业务之间的资源配置老业务作为现金流业务,是稳定的根基,新业务作为成长型业务,是发展的机会。如果过分关注老业务,新业务资源投入不足,雷声大,雨点小,最后只会不了了之。如果过分关注新业务,老业务萎靡不振,新老业务都失去了发展的根基,最后也是满盘皆输。所以,危机期转型突破,更要做好新老业务资源和时空的错配。老业务要当下,新业务要未来,在发展过程中,逐步实现老业务稳定,新业务趋强,从单头业务模式变成双头业务模式,成功突破转型

 

当然,新老业务布局合理后,新业务也要把握路径和节奏,快半步是先驱,快一步成先烈。乐视“生态化反”完美商业模式的背景下,就是因为新能源汽车投入的路径和节奏有些激情,导致现金流断裂,最后满盘皆输。 



创新,持续创新

 

“无论把多少辆马车连续相加,都不能造出一辆火车出来,只有从马车跳到火车的时候,才能取得十倍速的增长(熊彼特)”。企业唯有用技术创新、管理模式创新、商业模式创新,寻找差异化价值,提出全新价值主张,才能实现第二曲线的扩张。

 

创新的本质是突破,突破旧的思维定式和常规戒律。华为的创新战略前期是跟随、模仿,跟随领先厂商投入大量资源进行产品级开发;中期是合作、改进,在华为,创新不是封闭行为,而是主动接纳全球竞争对手进步与挑战的“开放式创新”;后期以自主、领跑为主,华为成为行业标准制定者,研发主导设计,获得超额利润,赢家通吃。

 

如何创新?来自于三个维度,足够的意愿、行业的判断、创新的思维。在新的时代背景下,任何一个行业都值得重新再做一遍,背后就是因为创新的价值。当大家以为天猫-京东大局已定之时,杀出了拼多多,成功收割一批追求性价比的用户。当大家认定微信钉钉胜负已分之时,疫情期间,钉钉一跃成为10亿级用户的超级应用。任何一个机会点,都有创新的价值,关键在于,我们是否有心、有意愿、有智慧

 

创新的方式有哪些?主要有三种,技术创新、管理模式创新、商业模式创新。技术创新,从不求所有,但求所用开始,从小处做起,在临近市场需求点下功夫,逐步走向自主创新。管理模式创新,着眼于活力,有利于激发活力的管理模式,都是创新。平台型组织、自主经营体、员工持股、合伙人机制是创新;认可激励、价值观评价、荣誉激励、游戏化激励也是创新;企业重组、流程再造、精益生产、六西格玛是创新;海尔人单合一管理模式是创新;小岗村,分税制改革也是创新。管理是一盘下不完的旗,模式创新也要持之以恒,随需而变。商业模式创新,要围绕客户需求的变化和行业趋势的变化,做好价值整合,满足未被满足的需求,提出新的价值主张。

 

作为企业成长的原动力,创新是我们需求突破转型时,不能忽视的因素。创新是寻找新机会的动力,也是摆脱发展曲线的动力,更是突破天花板的动力。

 

没有创新,即使没有外部危机,企业发展只能日薄西山江河日下;有了创新,企业才有了机会和梦想。



 执行力

 

天要亡我,我不亡,二话不说就是干。思路再完善,机会再好,资源再充沛,没有执行力,也没有任何价值。所以执行力是转型突破真正落实的根源。

 

如何提高执行力?首先要让员工真正的参与决策的过程之中,从高管的研讨会,到部门和团队的研讨会,所有参与者,都要明白转型突破的方向是什么?各自需要承担什么样的职责?达到什么样的目标?需要什么样的资源?

 

同时,目标要透明,要公开,要上下对齐,形成一种目标的心理契约和激励价值。员工就有了执行的意愿。

 

提高执行的效果,靠详实的工作计划。从工作维度到工作内容、期望目标、控制点、提升措施、工作计划、责任人、评价标准、组织支持。只有员工真正想明白了,才会干成事,执行力才有了结果。

 

当然,要跟进,可以建立双1-3-1机制,“1”:周一开会,部署总体工作任务和落实计划,“3”:周二至周四,执行;“1”:周五开会,复盘当周工作完成情况,提出新的要求。也可以采取双“1-3-1”工作法,每天早上10分钟,部门或项目全员会议,再次明确当天各自工作任务,每天中午30分钟,进行例行沟通,确保需要多方协调互动的工作能够及时有效推进,每天晚上10分钟,进行总结复盘,汇报当天工作进展,提交工作成果,提出明日工作要求,做到“日事日清,日清日高”

 

遇到不愿意突破与转型的人怎么办?危难时刻见真心,这样的员工和管理者,不要也罢,开了算了。

 

要相信,气场是有价值的,主业做强,资源充沛,主官能战,兵强马壮,士气如虹,请问,这样的场景下,什么事业做不成? 



必胜的信念


要有必胜的信念,前面这么多都是转型突破战术层面,只能解决怎么打?如何打赢的问题。但是,想不想赢,敢不敢赢?比前面的战术更重要。

 

克劳塞维茨在《战争论》中提到“统帅必须用自己内心之火和精神之火重新点燃全员的信念之火和希望之火,才能取得胜利”。林彪号称“常胜将军”,总结打胜仗的第一句话,就是“战术有千百条,头一条就是肯打”。

 

所以,必胜的信念,是危机期转型突破的最大动力来源,只要想突破,只要肯突破,相信总是能够找到路径和方法的。

 

最后,祝愿各位朋友的企业,早日走出危机,转型突破,迎来转机,焕发新机。

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